一件难忘的事情

2024年4月21日下午，星期六，公司管理人员培训学习结束后，已经是下班时间了，从销售部传来消息，下午装“亚飞公司”送货车时，没有装6370普通型护板，异地库存也没货，周一（23号）亚飞就要停线了，销售、生产、**、外协厂等部门都忙碌起来，共同“救火”。

当晚在各个部门的共同努力下，装车30套，发往亚飞公司，第二天，又再走200套。

是什么原因造成如此紧急状态，事情的经过是这样的。

亚飞6370护板分普通型和简易型两种型号，由外协厂生产。

2024年4月9号，销售部查异地库存，按亚飞计划，4月份护板量已经送齐。但是普通型门板由于亚飞用于出口车，对于亚飞装车量，不清楚。而当时，普通型6370护板送达亚飞异地库存已有700台套，为了安全起见，销售部又下达了500套普通型安全库存的销售计划（同时，也下达了1500套简易型护板计划）。

计划完成时间是：18号完成500套；20号完成500套；其他24号完成，但是并没有明确普通和简易型护板哪样先完成。

4月10号，生产部接到计划后，就给**部下发了原材料采购申请，但对于具体采购到货时间没有明确。只是写4月份。【?

但是由于外协生产厂家所领用的挡水条，账面不清，到4月12号，**部才给**商下达采购订单。）之后，**部与生产部沟通，要求**商15号采购到护板滑门挡水条，21号采购到前门挡水条（因为前门生产周期长）。

由于外协厂还没有完成原来下发的生产任务（普通型门板前门左边差410块，右边差30块，简易型门板4月份的部分计划），并且，外协厂原来所领的原材料数量与帐面不符，生产部准备对帐盘点。故并没有下发生产任务单。

4月17号，销售部装车清单中要求装6370普通型门板，没有货，未装。

4月19号，销售部装车清单中要求装6370普通型门板，没有货，未装。

4月19号，销售部负责亚飞公司的主管计划员田艳松，由于有事请假，把这种情况告诉了销售部主管副经理。

4月20号，销售部主管副经理与亚飞办事处沟通，要求把异地库存情况回传，办事处负责人说，要等到21号才行。【为什么？】同时，销售部又下发了4月21号的装车计划（普通型护板700套），【有意义吗？

】生产部计划员告知销售部主管副经理，21号才能来挡水条。

4月21号上午，【a.】挡水条**商通知**部说送货车出现故障，当天送不了挡水条了，要求22号送到。【b.

】**部将这种情况告知了生产部计划员，【c.】销售部主管副经理也在场。

4月21号下午，销售部组织装车，下午3：00左右，亚飞办事处传回异地库存，显示普通型门板为零。23号亚飞公司上线的护板没有了。销售部与生产部沟通，生产部说，护板还没有生产。

这样就出现了4月21号晚上的“救火”场面。各相关部门晚上都到了公司，协调。

**部当晚与挡水条**商沟通，要求挡水条当晚就送货（但是最快也要等到22号早晨才能到）。

生产部紧急安排外协厂生产，从退回的不合格6370护板上挑选了30套挡水条，装配好后，连夜到公司，装在等候的亚飞送货车上（当晚9：00多车辆出发）。销售部要求送货车，22号必须送达亚飞公司，保证亚飞公司23号上午不停线。

生产部还准备好22号早上，来挡水条后立即组织人员组装。22号中午之前保证走100套护板，下午再走100套护板。

销售部安排车，22号上午装亚飞的货，中午之前必须发车。下午再发一趟亚飞公司。

4月22号，生产部给外协厂下达了生产6370普通型护板500套的生产计划。

在4月22号事故分析会议中，各部门分别进行了自我剖析，崔总经理对在这件事情中各部门工作不到位情况以及各部门、各岗位，应如何去做进行了分析和讲解。

读后你也分析分析，在这次事件中，相关部门、每一个环节、各个岗位……

请大家在反省这件难忘的事情时，多从管理的角度、责任的角度去想一想，我们的管理系统到底出了什么毛病？我们的责任意识到底有多高？

如果你是内审员，请找出不符合项。