战略绩效管理。
听课笔记。闻毅主讲）
一、开场白。
一、思维能力。
人和人最大的不同，是思维能力。主要体现在三条：
1、核心：看问题要看到本质，一层一层推理到问题的根。
2、明确：任何事情（指令、计划、决定等）,不能模糊不清、模凌两可。
3、融通：当多件事情同时存在时，一定不是分立的，不能孤立的看待。
核心的都直观，明确的都清晰，融通的都简单；复杂的都含混，含混的都危险。
二、战略绩效管理。
战略、绩效、管理分别指三个方面，但三间之间存在融通、密切的关联。需要把三个不同的名词，放在一起理解，把三个事情当作一个事情来做，才能更简单。三者不结合，事情没法做。
公式：说明：
1、没有战略，业绩难出。战略不清晰，关系到一系列的问题，最终影响业绩。
2、没有责任管理，业绩大打折口。
3、没有通过×号（一套有效的目标实现体系）把“战略”和“执行”关联起来，业绩难出。
4、战略与执行是相乘的两个因素。两项都做得好，业绩倍数增长，任意一项做得不好，业绩加速下滑。
三、企业管理=绩效管理=战略执行。
我们通常讲加强企业管理，实质就是绩效管理，就是战略的执行，归根结底就是战略如何落地的问题。
因此，我们第一步，是要**战略问题。没有战略，就谈不上管理、谈不上业绩。
二、战略。什么是战略，专家理论各说纷纭，关于定义，实际上没有标准答案。但有一条，战略要靠设计、规划而来，不是凭空想象。
一、从广义的角度，理解战略规划，包括：
1、 远景目标——如何凝聚人心（描述方向、让所有人都有信心）
2、 业务布局——如何持续增长。
3、 竞争定位——如何参与竞争。
4、 价值主张——如何赢得客户。
5、 能力平台——如何实现承诺（对员工的承诺）
但企业一般都只将战略理解成第一小条——远景描述，理解非常不全面。其他几台，思想得并不是很清楚，或者还处于隐性层面。
二、从执行的角度，战略包括：
1、增长目标（可执行的长、中、短期业绩目标；年度目标）
2、客户价值（项目产品对市场、各种类型客户的价值）
3、行动方案（围绕战略框架，采取什么方案和计划）
三、战略的本质：
1、战略就是行动。基于未来，现在想做什么。
2、战略就是现在和未末怎么赚钱。
战略一定要有明确的、总体可行的行动方案。否则，就成了口号。
四、执行战略的基本原则。
第。一、要有效！
第。二、要快！
有效是前提。战略不正确，直得越快，错得越多。低头走路，更要抬头看路。
五、战略分为：
1、隐性战略：一个摆地摊的人，有没有战略？回答肯定是有的。何时摆，在哪摆，卖什么，必定要有，只是没有写出来、说出来。别人不知道，只有他自己知道。
2、显性战略：一个公司，一定要把战略设计好，再写出来，高度一致，认识深刻。作用：
便于传递、宣讲；便于对照检查；便于回顾、反思；便于调整、修订；便于制定总体行动计划；便于各部门制定工作措施，不偏离总体方向和目标。
六、战略执行不力的主要原因：
1、管理工具的使用不正确：比如绩效目标的设计不合理、考核的指标不合理。
2、绩效管理的定位有问题：比如，绩效考核的目的是什么？是否与战略相吻合。共7条，未记录全。
七、如何落实战略——建立一套有效的组织系统。
作为老板，想的是如何让公司生存、发展，关注的是业绩；
作为员工，想的是如何符合自己的利益，比如：多赚钱、有发展空间、工作环境适合自己等等。
这是一对矛盾，怎么样统一起来，需要的是一套组织系统。员工责任心不够，工作没做好，一定是公司没有照顾好员工的利益。
所谓利益，不是仅仅指钱。利益，就是员工想要得到他想要的，比如精神、进步空间、价值认可、工作舒适、稳定性。
而对于组织系统，是存在矛盾的，主要的矛盾：
1、 分工与协作的矛盾——归根到流程上；
2、 控制与效率的矛盾——归根到责权上；
3、 聚焦与离散的矛盾——归根到目标体系上（重点与非重点的问题，什么是重点，什么不是重点；不能事事都是重点）。
组织系统的三种矛盾，最后归根到责、权、利上。
我们做公司的经营管理，就是平衡责、权、利。
一个人的改变，一般分为：技术上的改变和心态上的改变。通过一些制度、流程，通常只能让人做技术上的改变，而没有心态上的改变。
八、战略执行的常见问题。
一）制定目标无依据——目标怎么来，是不是拍脑袋拍出来的，有没有围绕客户价值。
二）目标纵向不一致——战略将某一方面作为一个重点，而下面的部门因管理机制问题，并没有将它列为一个重点。上与下冲突。
举例：老板要求某产品在未来几前，把产品质量搞上去，以抢占市场份额。大会小会上处处强调。
而一年过后，生产的产品质量照样没改进。是生产部门的问题，还是技术研发部门的问题？最后却是采购部门的问题。
采购部门没有按要求采购厚度达标的钢板原材料。
老板问责，为何不采购好材料。回答：
1、 我不知道哪项是重点。你跟我讲的重点有很多，到最后，个个都是重点。
2、 绩效考核中，有财务预算不超标这一项。成本超标，我们的绩效拿不满。
三）目标横向不协调——部门之间的配合不给力。各部门之间的核心目标有冲突。
举例：公司以销售为导向进行考核。结果销售部门的考核指标就是一条：
销售业绩的完成率。这种目标设定，导致销售部门一心以销售为独大，而对其他部门的工作请求，配合很不给力。比如，做策划做分析的部门，找销售部门要原始数据进行分析，就会配合度大打折扣。
因此，绩效考核体系要反应战略行动体系，否则毫无意义。
就会出现，老板是个火车头，而后面的几十节车厢，怎么用力也拖不动。这就是组织体系（战略执行体系）设置不合理所致；考核的导向很重要，关键指标的设计也很重要，基本思路是：方向为一致。
绝不是简单地按岗位职责，设几个指标打几项分能够完事。
九、战略执行不力的表现。
茫：中高层干部都很茫然，不晓得做什么，为什么要这么做；
盲：中低层员工都很盲目，不知道怎么去做，也不清楚目的；
忙：老板很忙。
实际上，最不能忙的是老板。老板一忙，下面全乱。
建设好有效的组织系统，是大智慧、大格局。
十、战略分解的通用步骤：
战略的本质，就是行动。
三、绩效。一、绩效体系的三大功能。
1、实现客户价值。
2、协调内部目标。
3、引导员工行为。
二、战略绩效管理与岗位绩效考核的区别。
战略绩效管理：处于上层，围绕公司战略目标，通过组织系统，通过权责管理，执行下去，实现业绩。
岗位绩效考核：处于下游，就是我们平时所做的考核评分、与奖惩挂钩的做法。岗位绩效考核的第一目标应是，如何把企业利益做大；第二目标才兑现奖与罚。
如果把奖与罚放在第一位，那么绩效考核的目标有可能违背企业的整体利益。
绩效的本质，就是反应战略行动体系。
三、权责管理———即指：执行。
一）责任管理，需要搞清楚，什么是有责任心。“有责任心”的对立面，是不是“没有责任心”？
举例：一个员工，朝九晚五，准时上下班，把规定的工作按要求完成，从不加班，从不想办法做得更好，能力也一直没有进步。是有责任心，还是无责任心？
回答：有责任心。
二）双线法则：
员工只把本职工作按要求做好，叫有责任心。没有做得更好，叫没有上进心，而不能说员工没有责任心。
三）员工没有责任心的原因。
1、有没有明确责任？
2、没有责任心，没有做好本职工作，员工有没有得到不好？
3、有责任心，做好了工作，员工有没有得到好处？
做得好与做不好，结果没什么两样，那就出问题了。
员工没有责任心，一定是公司的组织系统的原因，不是员工个人的原因。是组织系统不合理，没有把员工利益照顾好。利益不仅仅是指钱，而是他想得到什么。
执行的本质，就是管理责任心。
四、管理。一、总结：
1、战略就是行动。现在和未末怎么赚钱；
2、绩效就是反应战略行动方案，层层分解目标；
3、管理就是通过组织系统，实现目标；
4、执行就是责任管理，责任心管理；
5、组织系统就是责、权、利的平衡。
二、提问：每年底，一般公司都要做几件事情：
1、 预算（目标预算、费用预算、市场布局）
2、 分解任务下去。
3、 做绩效考核设计。
这三项工作是独立进行，相互之间不联系，还是必须要合并进行？
答：必须要合并进行。当绩效考核设计不符合整体目标时，需要调整。否则，就不是战略绩效管理。
三、几个观点。
1、管理始于战略。
2、平衡才能持续。
3、不断学习成长。
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