2007生产部年度工作总结和工作计划。
第一部分 2023年度工作总结。
一成绩：实现了试产到小批量生产的转变(8—11月)
1 产量3167平方米，月均792平方米；
2 报废率13.8%；
3 一次合格率91.5%；
4 计划完成率91%；
5 直接产能大副度提升，目前已接进行业标准：
a 线路180pl/h；b 绿油180 pl/h；c 字250 pl/h；d 保护油250 pl/h。
6 建立了较规范的生产管理体系：信息体系/过程控制/生产排程等。
二管理活动。
1 员工岗位技能培训与考核。
2 月度优秀员工评比。
3 定岗定位，专人专机；
4 任务定额；
5 早会；6 专项管制；
7 短距排程，看牌管理；
8 5s不足：
1 各种管理活动不太细致；
2 培训较零散，不成系统化；
3 组织机构的人员配置滞后：如丝印组长的选拔和培养；
4 工艺与生产之间的紧密性、配套性不够；
5 制程品质的预警机制几乎是一片空白；
6 作业行为不规范；
7 员工的收入以能力为导向，而不是以绩效为导向，对生产效益造成负面影响。
8 组织结构、人员配置与生产规模的扩展不和谐，目前是规模扩展快，而组组织结构、人员配置的调整的速度过慢，使管理人员成了消防员，天天忙着四救火。而不能腾出时间，静下心来进行项目管理/方案评价。
第二部分 2023年度工作计划。
一目标。1 产量4000 平方米（两班生产）；
2 报废率 3.5 %；
3 一次合格率92%；
4 计划完成率90%；
4 产能达到行业标准；
二管理活动。
1 健全生产部组织结构，配足并稳定各级管理人员：如经理肋理/生产统计员/工艺员/电工/领班；
2 深入完善和更范目前所用的生产管理方法；并系统培训组长熟练运用这些管理工具；
3 导入绩效考评管理体制，使员工的收入同工作绩效在很大程度上挂钩。
4 改进生产组织模式：由单班制向两班制的转型；
5 建立小组早/晚会机制；建立生产部周例会机制；
6 强化工艺的监察职能；
7 规范设备保养；
9 成立品管圈，设立专项进行技术功关，10 将5s与生产组织/制程品管/物流管理相揉合。
三管理排期。
1 组织机构调整 1---3月。
2 两班制规划 1---3月。
3 组长系统管理培训 1---6月。
4 导入绩效考评 3—-6月。
5 建立小组早/晚会机制 2---4月。
6 生产部周例会 2---8月。
7成立品管圈 4---11月。
8 5s与生产组织/
制程品管/物流管理相融合 4---12月。
9 开展工艺监察 3---12月。
10 设备大检修 6---7月。
总结/计划：赖杨刚。
2007-12-25 深圳。
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