2023年公司常务总经理的述职报告

公司常务总经理的述职报告

如何履行执行总经理的职责；

我今年工作，压力非常大，公司工作很多，在总经理没有到位，我问总经理的工作要求本身，集团六家公司作为一个游戏，整体安排整体项目主席授权开展具体工作，承担重重压力，始终坚持公司的利益为先，同时解决公司发展中的新问题，同时处理旧遗产的老问题，从房地产公司的基础设施中走出来有点开始，公司的年度目标是到达公司的方向，把重点放在团队建设上，公司系统保护公司的日常管理作为基础，集团的工作，通过自己努力解决公司的发展几个问题：内部和外部资源整合问题，内部团队建设问题和系统过程系统的改进。10个月后，总经理到位，调整我的角色，我的工作协助总经理的工作，参与公司经营管理和决策。

公司或本公司的内部管理和团队建设；

（a）内部管理工作

1，系统建设：作为执行副总裁，面对公司多项目管理的实际需求，我积极推进公司内部系统流程建设工作，20xx年年初为公司系统建设年，希望通过一年来打好基础，一年做好，三年进入系统建设的系统，公司完成了三个业务流程的建设，今年在公司初步建立了多个应急系统。

2，业务合理化：在实际工作中，我积极引进人才，我主张解决问题从源头抓取模板，防止构建合同管理的风险，通过成本管理逐步解决公司的遗留问题，根据公司发展情况继续探索新的盈利模式，

（二）团队建设工作：

20xx年5月当我第一次来到公司时，公司房地产专业人士非常缺乏，截至20xx年底，通过我努力完成高层总部的建设，通过20xx年11月的招聘面试，产品开发总监职位，20xx年1个月人力资源执行董事到职，4月营销总监到职，6月项目主任到职，7月主任介绍财务总监，并于年初安排行政部和猎头公司签署了高级人员介绍合作协议，于10月杨总正式邮局，从而完成集团总部员工组织。

此外，完成了南昭公司项目总经理，公司执行副总裁等高级管理人员的招聘工作。

公司团队的工作，我做的工作仍然非常有限，虽然我已经在各种会议上多次做出了树木公义，谈论效率，企业利益高于一切的工作我总是树立榜样，影响公司想要做好同志们，他们悄悄地奉献，一点一点开始，努力工作，公司的基础设施才能初步达到。

年度目标管理；

20xx年，集团年销售额为6亿元，总销售面积22.2万平方米。截至第三季度末，根据下属公司的实际情况调整目标：

销售目标为328万，销售面积为169,700平方米，（由于龙湖两个项目均未开通）;实际销售收入：2.73亿元；总销售面积：

1130万平方米。虽然总体情况不尽如人意，有环境因素影响，更多的业务战略布局问题，但为了实现目标，我领导集团刚刚创建了团队实现年度目标，对于项目公司解决我可以解决的所有问题，包括召开各类商务会议，实际运作的项目公司完成招聘和预结算工作，加快项目推进生产力政策的发展和系统，专业人员的项目支持，内部和外部资源的整合和介绍。

当前的问题和未来努力的方向。

（1）关于执行

公司6-10个月的夸张：严重反映了我的工作，有些事情有我的责任，比如北京大学的垂直和水平费用很大，人力，物力和财力，耗时半年做半成品不能使用，不仅没有起到推动公司标准化管理的作用，而且发挥了很大的***，还有我整体高度还不够的原因，而且还发现问题没有处理在时间上，发现咨询公司的实际工作人员企业的质量不好，发现结果不能合格，发现公司内部员工的能力和专业素质不够，只是越权指挥，跳越报告，我没有停止工作的推进和方向调整，最终使公司的工作中心严重偏离，夸张夸张的风，也就是说，他们的工作结果未能造成公司内部人士不安的工作。

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