生产计划部2023年工作总结与2023年工作计划。
一、2023年总结。
一）生产计划。
二）物料控制。
三）仓储管理。
四）部门优化。
五）制度建设。
六）缺点与不足。
二、2023年计划。
一）问题改进。
二）实行目标化控制，完成五项受控。
三）教育培训。
三、总结。光阴似箭，日月如梭，2023年在不知不觉中已悄悄过去；辞旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。在过去的数月中，生产计划部在公司领导的大力支持和公司其他部门的密切配合与部门人员的共同努力下，顺利地完成了公司下达的各项任务。
现对生产计划部数月来的工作予以总结并对来年的工作作以下初步规划。
一、2023年工作总结。
一）生产计划。
依据生产计划控制的相关程序，沿袭订单评审、清查库存、物料提报、编排《制造单》与《生产排期表》的订单处理流程，使生产更具计划性，日期更具精确性，力求准确、及时地对客户的订单组织生产，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。
6月—11月共排配生产制造计划28次，涉及日光灯、控制器、射灯、筒灯、球泡灯、太阳能路灯、护栏管等七大类产品，计划完成率高于95%，对相关环节进行调整后，产品及时入库率达到100%。如下表：
6—11月份生产统计表。
二）物料控制。
本着保证订单用料，降低库存，压缩成本的实际操作原则。在品质部的大力配合下，通过对连续数月品质检测数据的收集和分析，逐步确定了物料损耗率。提报物料时，以订单实际需用数量加上预计的损耗数量之和作为提报采购的基本数量，以尽量减少多余物料的采购，杜绝多余库存的出现。
目前已基本能实现产品生完成后，对应主要物料零库存；产品发货完成后，剩余成品数量小于10的库存控制目标。
为使出货的产品在运输途中产品质量得到最大的保证，同时也便于管理和控制。在迟总的推动下，在程厂长的主导下，我们对市面上的主要快递公司和物流公司的信息进行了详细的搜集和整理，最终将德邦物流和顺丰快递作为出货的首选承运商，相关的月结签约事宜也在筹备之中。这使我司不仅能够享受到一定的运费折扣，降低发货成本；而且能够享受到物流商提供的vip服务，使发货事宜更加便利快捷。
此外，为保证产品出货信息的顺畅传递，对原有的沟通机制加以完善，借助表单和文件作为载体，使产品出货信息能够及时顺畅的传递给各相关部门。
三）仓储管理。
本着空间充分利用、不同类物料分区存放的原则，对仓库布局进行了适当的调整。规划了原材料仓、包材成品仓、成品仓、闲置物品仓等四大**，其中把原材料仓又分为待检区、良品区、待报废区、化学品区四大区，把包材成品仓划分为包材一区、包材二区、成品区、样品区等四大区。从而使仓库标示更加明晰，物料存放更加合理。
重新梳理了仓库操作规范和仓库管理制度，强化了制度的执行力度，进一步严格了“一月一小盘、半年一**”的盘点惯例，使物料差异逐步减小，提高了账务的准确度。特别是10月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，对于仓库的进、销、存管理过程中存在的问题进行了整理、整顿、检讨、改进。
在公司领导的大力支持下，11月份对积压已久的一楼仓库进行了彻底的清理，对毫无价值的物品进行了报废处理，对有使用价值的物品进行了合理归类，彻底摘掉了一楼仓库“破烂市场”的帽子。
四）部门优化。
在程厂长的推动下及公司领导的大力支持下，生产计划部得到了进一步的优化，人员配备逐步健全，部门架构已趋完善。pmc、物控员、仓库管理员三个岗位人员齐备，岗位职责得以对号贯彻执行，部门工作更加顺畅有力。从而能够更加从容的应对部门事务，发挥部门作用。
这也为后续随着订单的增多，生产计划部能够顺利完成相应的工作任务做了良好的铺垫。
五）制度建设。
为强化制度意识，杜绝工作随意向，提高工作效率和工作质量。根据公司实际情况，以体系文件为指导，9月份制定了《发货流程》、《外购品入库流程》、《产成品出库流程》、《物品报废流程》等工作流程，《领料、工具借用流程》也在验证中，经验证确实符合我司实际，然后修改完善后也将发行，这些都强化了作业规范，同时也加强了部门沟通的及时性和严肃性。参加了迟总主持的相关培训，认真学习了《仓库管理制度》、《固定资产管理制度》、《财务软件erp操作规定》等与本部门密切相关的制度，从而在心底树立了明确的标尺，相关工作也有了准绳。
同时，参加了行政部主持的后勤相关制度的培训。认真学习了《考勤制度》、《请假制度》、《员工着装制度》等与日常想为规范息息相关的制度。
经过对制度的学习与**，制度意识深入人心，部门的自我约束力逐步增强，工作方式和思维方式逐步发生改变，工作的开展也明确而清晰。
六）缺点与不足。
1、部门内人员整合度不够高，负激励机制零存在。部门内人员的工作融合度不够高，特别是在信息的传递上，信息共享不及时，这会使部门内人员的完成本职工作时多走不必要的弯路。此外，一专多能的业务素质不够高，以至于人员请假时，其工作无人能顺利的**。
这些都给工作带了不便，阻碍了部门整体效率的提高。此外，生产计划部内部对部门人员没有负激励机制，即使工作出现失误也没有相应的处罚，这不利于部门的健康发展，而生产计划部作为桥梁部门，一旦出错，将会直接影响关联部门的工作，所以负激励机制亟待建立。
2、《标准作业流程》滞后于生产的情况依然存在。生产工艺变更后，《标准作业流程》未及时改动，这严重影响了产能的测算和人员的排配，以至于使生产排期表流于形式，生产计划与实际生产脱节，计划安排做a，实际生产却做b。
3、产线排配人员计划意识不够强，只重视排期表上的限定完成日期，不重视实际排配，造成自由式生产。一方面，这使计划部无法了解生产进度，只能被动式接受产线传递来的信息，更加无法协调物料进度状况，等到物料迫在眉睫时才提出请购计划，给采购部带来很大的被动，无法与**商协调周期进度；两一方面，产线自由生产很容易造**员消极怠工，拖沓冗乱，严重降低生产效率。
4、物料消耗及成本控制尚有加强的余地。由于没有对物料消耗及成本进行考核，有许多的非正常成本增加时有见到，工具损耗率高、物料使用量过剩，员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等，导致这种现象的原因，在生产计划部则可能是仓库的物料发放数量控制不到位，为了节省时间，没有按单按量发放物料，经常有多发少发的情况，而且还有车间物料员自己去拿的现象。
二、2023年工作计划。
一）问题改进。
1、针对部门内人员整合度不够高，负激励机制零存在的问题。（1）本着“人人有事做，人人能做事，人人做对事”的原则，杜绝职能重复、人力资源浪费，制定完善的部门内部信息传导共享制度，物控员和仓管员每日下班前半个小时向pmc传递当日工作信息，pmc筛选整理后在分别传递给物控员和仓管员。（2）讲过充分的讨论与检讨后，逐步形成本部门的负激励方案，对部门人员的日常工作进行考核，对明显可避免但未能避免的错误给于适当处罚，以增强部门内人员的责任心，通过制度来减少犯错概率。
2、对于《标准作业流程》滞后于生产的情况。建议由精通ie的人员专门负责《标准作业流程》的制作，以确保其精准性、及时性。
3、对于产线排配人员计划意识不够强的情况。一方面，通过对相关人员的培训来提高其计划意识；另一方面，则在《订单完成统计表中》将相关信息完全体现，对不执行计划的行为进行处罚。
4、对于物料消耗及成本控制。一方面，仓库严格执行发料制度，实行奖罚措施，严禁工作中的随意性；另一方面，对相关人员进行节约能源、降低成本的思想教育，使员工的成本意识和主人翁精神得到逐步提高。
二）实现目标化控制，完成五项受控。
1、订单交期及产能负荷受控。
2、 库存积压受控。
3、生产计划及请购计划准确度受控。
4、全厂辅料使用受控。
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